Una historia de estrés laboral que no tenía nada que ver con el estrés: Cuando el silencio es una bu

El director de la clínica estaba bastante preocupado. Después de dos años de sacrificios y desafíos, que había significado la compra de la clínica por una firma mayor, encontraba en los colaboradores “altos niveles de estrés”, nos comentaba: “sé que aún hay mucho por resolver y que tenemos varios temas pendientes pero si no hablan de éstos no se van a resolver”.

El director y su equipo de gerentes coincidían que eran necesarios “talleres de manejo del estrés” para los colaboradores, pues “se llevan los problemas en vez de comunicarlos”, “no hablan, se van a casa con todos los problemas”, “organizamos reuniones para que hablen y se quedan mudos”.

La mirada lineal, causa-efecto, se hubiera agotado rápidamente en la conclusión: “efectivamente están estresados por toda la experiencia del cambio y por eso no hablan, recomendamos talleres para manejar el estrés y de comunicación efectiva”. Veamos que propuso la mirada sistémica.

La Mirada Sistémica

La mirada sistémica propuso algunas preguntas al equipo de líderes, que les aportó una comprensión más profunda de lo que realmente estaba pasando:

• ¿Para qué puede ser una buena solución que los colaboradores no hablen? La respuesta inmediata del equipo fue “para nada”. Insistimos con la pregunta: ¿qué pasaría si el equipo habla, se comunica efectivamente, y se solucionan los problemas? Casi al unísono contestaron: “mejoraría nuestro servicio y aumentaría significativamente la cantidad de clientes”. Continuamos: ¿Y si aumenta “significativamente la cantidad de clientes” qué pasaría con la clínica? El director y los gerentes se miraron y en coro contestaron: “Colapsaríamos. Hoy nuestra capacidad instalada y de recursos humanos ha sido superada desde la absorción, no podríamos manejarlo”.

Fue sólo en ese instante que los líderes pudieron comprender que el sistema organizacional había creado el síntoma “los colaboradores no hablan”; “no comunican”; “se quedan mudos” para lograr algo que todos los sistemas quieren: sobrevivir. Si hablaban, resolvían y aumentaban los clientes la clínica colapsaba.

•Algo más. Las reiteradas expresiones: “se llevan los problemas”, “se van a casa con los problemas”, “están sobrecargados”, “cargan con todo”, revelaban una dinámica adicional, los colaboradores se estaban haciendo cargo de la solución, cargando literalmente con el destino y sobrevivencia de la clínica. Surgió entonces la siguiente pregunta: ¿qué lugar están ocupando los colaboradores cuando se hacen cargo del destino y sobrevivencia de la empresa? Hubo silencio. Seguimos: ¿A quién le corresponde mirar y atender el destino y la sobrevivencia de la clínica? La respuesta inmediata del equipo de líderes fue: “a nosotros”, “esa es nuestra carga, no la de ellos”.

Con estas preguntas sistémicas, acompañamos al equipo de líderes a mirar más allá de la superficie de los hechos aparentes. A tener una comprensión más profunda del verdadero desafío. No era un tema de estrés, era un tema de liderazgo.

El director y su equipo comprendieron que tenían que tomar plenamente su lugar en la organización, lo que implicaba cargar con el destino y la sobrevivencia de la clínica. Empezando por mirar y atender todos esos pendientes aún irresueltos generados en el proceso de absorción, porque si no lo hacían ellos lo seguirían haciendo los colaboradores.

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